Führung: Intelligente Ziele setzen

Ich schätze das direkte, ungeschminkte Feedback unserer Mitarbeitenden auf den Online-Plattformen für Arbeitgeberbewertungen meist sehr. Besonders weil wir mit RENOLIT regelmäßig über dem Branchendurchschnitt liegen. 

Doch ein kritischer Kommentar hat mich kürzlich sehr nachdenklich werden lassen: „Es werden Anweisungen erlassen, ohne mit den Leuten darüber zu sprechen welche Vorteile und Nachteile diese hätten - um dann vielleicht nachzubessern. Alle hätten dann größeren Nutzen.“ 

Die Kommunikation mit den Vorgesetzen könne verbessert werden, so die nüchterne Zusammenfassung weiterer Bewertungen der Plattform.  Ich möchte dies zum Anlass nehmen, das Thema innerhalb von RENOLIT aufzugreifen. Dieser Beitrag ist ein Teil davon.

Führung in der Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahrzehnten unglaublich verändert. Die Zeit der Basta-Bosse ist Gott sei Dank vorbei, Hierarchien werden immer mehr infrage gestellt.  

Menschen sind es heute gewohnt, auf Augenhöhe zu kommunizieren und Dinge zu hinterfragen. Nicht nur in der Generation Z wird immer mehr auf einen tieferen Sinn der Arbeit geachtet (ich empfehle dazu übrigens den Beitrag meines Vorstandskollegen Karsten Jänicke zur Generation Z). 

All dies spiegelt sich zunehmend auch in der Art und Weise wider, wie Führungskräfte Aufgaben delegieren und Ziele setzen. Mitarbeitende sind so viel mehr als nur Roboter, die Anweisungen ausführen. 

Gerade die Qualität der Zielsetzung ist daher heute ein wesentlicher Teil des Erfolges von Leadership. Mit intelligenten Zielen schaffen Vorgesetzte nicht nur Orientierung, sondern erhöhen auch die Bindung sowohl an die formulierten Ziele als auch an das Unternehmen. Sie helfen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Damit sind sie ein wichtiger Baustein für Wachstum - persönlich und für das Unternehmen. 

Bei der Formulierung „intelligente Ziele“ haben sicher viele an die bekannten SMART-Ziele gedacht. Ich möchte in meinen Grundlagen aber weit über diese hinausgehen und insbesondere auch den Kontext von Zielen mit einbeziehen. Dieser kommt mir bei der üblichen Formulierung von smarten Zielen oft zu kurz. Dies sind meine wichtigsten Grundlagen:

Mitarbeitende müssen den Zusammenhang, in dem Ziele stehen, so gut wie nur irgendwie möglich verstehen können. Warum werden gerade diese Ziele formuliert? Welchem größeren Ganzen dienen sie? Warum ist diese Arbeit so wichtig? Ich mache hier übrigens keinen Unterschied zwischen Hierarchieebenen. Mir ist wichtig, dass die Bedeutung von Zielen von der Maschinenführerin bis zur Leitungsebene klar wird.

Ein klassischer Fehler bei der Zielsetzung sind zu vage, zu ungenau formulierte Anforderungen. Ziele müssen glasklar sein. Hier kommen viele der SMART-Zielkategorien zum Tragen: Ziele müssen spezifisch, messbar und zeitlich klar terminiert sein. Einfach ausgedrückt: Es muss klar sein, wie genau die Zielerreichung aussehen soll. Je präziser und konkreter dies formuliert wird, desto besser. 

Nicht nur die übergeordnete Bedeutung von Zielen ist wichtig, sondern auch das unmittelbare Umfeld, in dem sie erarbeitet werden sollen. Unter welchen Rahmenbedingungen arbeiten wir? Gibt es beispielsweise externe Zeitvorgaben, die uns unter Druck setzen, oder finanzielle Engpässe? Woran arbeiten andere Teams aus ähnlichen Bereichen und wie hängt deren Arbeit mit unserer zusammen? Dies sind nur Beispiele - jedes Ziel hat andere Rahmenbedingungen. Wenn wir als Führungskräfte so weit wie möglich Transparenz schaffen, gewinnen wir unsere Mitarbeitenden als echte Unterstützer. 

Ja, hier geht es darum, Feedback einzufordern, nicht darum, Feedback zu geben. Wir Führungskräfte bewerten viel lieber andere, als selbst bewertet zu werden. Ich halte es aber für unglaublich wichtig, unsere Mitarbeitenden zu motivieren, uns immer wieder Feedback zu den gesetzten Zielen zu geben. Nur wenn wir wissen, wie unser Team die Zielsetzung einschätzt, ob es vielleicht Widersprüche, Fehler oder unrealistische Vorgaben sieht, können wir gegensteuern und so den Erfolg des gesamten Teams sichern. Mitarbeitende sollten den Mut haben, sich zu äußern, deutlich zu machen, wenn etwas aus dem Ruder läuft und sie Hilfe brauchen. Das darf dann nicht als Schwäche, sondern muss als Stärke gesehen werden. Das bedeutet aber auch, dass wir als Vorgesetzte unsere Mitarbeitenden empowern müssen und nicht der Versuchung des Mikromanagements erliegen dürfen. In vielen Unternehmen herrscht heute noch zu oft eine Führungskultur, die das nicht als Selbstverständlichkeit ansieht. Das muss sich ändern. 

Ziele zu setzen bedeutet nicht, die Umsetzung eins zu eins vorzugeben. Wir müssen unsere Mitarbeitenden und Teams zur eigenverantwortlichen Umsetzung befähigen. Damit ist zweierlei gemeint: Als Führungskraft dürfen wir nicht jeden kleinen Zwischenschritt steuern und sollten unseren Mitarbeitenden zutrauen, dass sie diese gut und richtig selbst bewältigen. Gleichzeitig müssen wir aber auch von den Mitarbeitenden einfordern, dass sie echte Verantwortung für die Umsetzung übernehmen.  

So klar und konkret Ziele sein sollten, so viel Freiraum für Kreativität müssen wir immer lassen. Wir sollten es unseren Mitarbeitenden ermöglichen, auch links und rechts der gesetzten Ziele mutig Chancen zu erkennen und zu nutzen. Erst dann sind Teams wirklich erfolgreich. 

Ich selbst habe in meiner Laufbahn früher oft genug die Erfahrung gemacht, dass ich mich mit ganzer Kraft für ein Projekt eingesetzt habe, Ziele erfolgreich umgesetzt habe - und das von meinen damaligen Vorgesetzten einfach als selbstverständlich hingenommen wurde. Motivierend geht anders. Für mich ist dies daher die letzte und besonders wichtige Grundlage: Wenn Mitarbeitende von uns Führungskräften keine Anerkennung für die geleistete Arbeit und keine Wertschätzung erfahren, werden zukünftige Projekte sicher nicht mehr so erfolgreich sein.

RENOLIT beschäftigt weltweit mehrere tausend Mitarbeitende. Welche davon unzufrieden waren, das vermag ich nicht zu sagen. Ich bin aber überzeugt, dass wir auf einem sehr guten Weg sind, uns von einem eher konservativen Traditionsbetrieb zu einem modernen und innovativen Technologieunternehmen zu entwickeln. Auch in Sachen Leadership. Dazu gehört aber auch, sich immer wieder selbstkritisch zu hinterfragen, was ich persönlich auch immer wieder tue. Das Thema Zielsetzung und Führung liegt mir sehr am Herzen und ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, dies bei RENOLIT weiter voranzutreiben.